Básicos

La gestión de categorías se refiere a la gestión estratégica de los materiales directos de producción a través de acuerdos comerciales y asociaciones. La finalidad de esta gestión es maximizar los beneficios de los distintos grupos de interés dentro de la organización. En cada categoría se definen objetivos que buscan obtener los mejores resultados en relación a costos, mitigación de riesgos, términos de pago y disponibilidad de materia prima.

Según Nielsen (1992), Category Management es un proceso de administración de categorías de productos como unidades de negocios separadas y su personalización para satisfacer las necesidades de los consumidores.

 

¿Por qué la gestión de categorías?

• Una es que no todos los artículos tienen el mismo nivel de importancia ni generan los mismos beneficios al proveedor. Algunos artículos pueden tener poco volumen pero alto valor y otros manejar grandes volúmenes con márgenes de ganancias muy bajos. Al combinarlos se puede lograr un equilibro en la rentabilidad total.
• También podemos considerar que se pueden hacer proyecciones más acertadas, relacionadas a proyectos de reducción de costos y al comportamiento de la categoría a mediano plazo.
• Y no menos importante, es que permite desarrollar una relación de colaboración con el proveedor que permite desarrollar las categorías.

¿Cómo impacta la gestión de compras la gestión de categorías?

• Aumenta el poder de negociación de materiales.
• Mejora el manejo de inventarios a consignación o en proveedor.
• Fortalece la relación de negocios proveedor-empresa.
• Mejora el retorno de la inversión (ROI).
• Disminuye las posibilidades de falta de materiales.
• En empresas multinacionales, fortalece el vínculo entre las distintas localidades.
• Ofrece al proveedor la oportunidad de moverse de local a global.

Los ocho pasos del proceso de gestión de categorías

Siendo este un proceso compartido entre el proveedor y el manufacturero, los pasos del proceso de implementación de la gestión de categorías pueden estar entrelazados entre ambos. Y aunque es un proceso repetitivo promueve el trabajo multifuncional entre compañías con la participación de profesionales de áreas muy diversas como compras, finanzas, cadena de suministro, mercadeo, operaciones y ventas. Los pasos a seguir son los que siguen a continuación:

1. Definir la categoría
2. Importancia o nivel de criticidad de los números de parte incluidos en la categoría
3. Evaluación de la categoría
4. Nivel de desempeño de la categoría
5. Estrategia de la categoría
6. Tácticas de la categoría
7. Implementación de la categoría
8. Revisión de la categoría

Cada paso conlleva un trabajo de análisis preciso y conciso. Las categorías varían de acuerdo a la tendencia y los cambios dentro de la empresa. La adición o eliminación de productos crearan la necesidad de hacer ajustes para asegurarnos de mantener la categoría actualizada. De igual forma requerirán ajustes en la estrategia o el enfoque de la categoría, a fin de lograr los objetivos propuestos.

Para concluir, podemos decir que los planes del negocio serán determinantes para la gestión de categorías. Por tanto, la gestión debe modificarse para adecuarse a los cambios requeridos sin demora.

¿Por qué entrelazar la gestión de compras, toma de decisiones, la inteligencia emocional?

Y se preguntaran… de que viene esta mezcla de decisiones, emociones y gestión de compras. Pues simple, viene de entender que como seres humanos integrales que somos, no podemos separar una de otra y que su manejo impacta los resultados del negocio.

Como líderes de una empresa o de un área funcional de la misma, el proceso de toma de decisiones debe siempre sopesar el impacto en los resultados del negocio. Y para asegurarnos de que la decisión que se esté tomando sea la mejor, debemos mantener la inteligencia emocional bajo control en la gestión de compras.

En el entorno laboral la inteligencia emocional es más importante que las habilidades técnicas o el nivel de inteligencia. Esto así porque una decisión tomada bajo influencia emocional no sopesa las implicaciones que tendrá a futuro en los resultados de la empresa.

¿Cómo se afecta la gestión de compras?

La gestión de compras en su proceso de decisiones es altamente lógica y analítica. El comprador debe ser capaz de proyectar el impacto de sus decisiones a lo largo de la cadena de suministros. Por tanto, si se debe tomar una decisión respecto a un componente crítico, lo más importante es tener bajo control las emociones. Plantear distintos escenarios y escoger el que nos asegure un menor impacto en el flujo de producción.

Se debe tener especial cuidado en bases de proveedores cuyo comportamiento este orientado a la exclusividad de suministros. Con esto me refiero, a tener un solo proveedor por componente. En este caso nos convertimos en clientes cautivos. Cuya cautividad dependerá de la especificación del componente y de la disponibilidad de oferta en el mercado.

En sectores industriales con altos niveles de especialización es común desarrollar vínculos con proveedores, que nos limitan en la distribución del volumen entre dos proveedores.  Aun así la recomendación es evaluar tantas fuentes alternas sea necesario. Siempre y cuando cumpla con los requisitos del negocio.

Para finalizar, entiendo que un balance apropiado entre la decisión, la emoción y la gestión aportara beneficios al negocio. Dentro de los beneficios podemos mencionar disponibilidad de componentes, competitividad en los precios, mejores niveles de calidad, mejores condiciones de entregas y términos de pago. Cuando los proveedores saben que tienen competencia se esfuerzan por ofrecer valor agregado a sus clientes. Propicie este ambiente en su base de proveedores y vera los resultados.

¿Conoces las 3F?

Suena casi igual que las 3B (bueno, bonito y barato) pero más complejo. También se refieren a ellas como FFF.  Las 3F no son más que la descripción y las características de un componente, ensamble o producto terminado. Cada una define un aspecto específico que ayuda a los ingenieros a asociar las partes con las necesidades.

El uso de método de las 3F permite hacer cambios mínimos al componente o producto terminado sobre la base de que ninguna de las características se vea afectada con el cambio. Es utilizado ampliamente en la industria automotriz y en la de dispositivos médicos.

Por su traducción en español, estaremos hablando de forma, ajuste y función. Veremos brevemente cada una de ellas y el porqué de su importancia. Como su implementación mejora la eficiencia en manufactura y permite una mejor evaluación del impacto de los cambios. Las reglas de este método especifican cuantas desviaciones podemos aceptar antes de crear una parte o producto nuevo.

La forma

En la forma se contemplan los parámetros visuales y físicos que caracterizan una pieza o producto. Se refiere a los parámetros técnicos que permiten validar el cumplimiento de la pieza o producto. Es el elemento que puede ser más afectado en los cambios por las elecciones estéticas que se hagan. Ya que los mismos pueden cambiar la apariencia del producto.

El Ajuste

Es la capacidad de la parte para conectarse físicamente, interactuar y ser parte de un ensamble. Como producto terminado, como se amolda al uso final. Aquí también consideramos las tolerancias que permiten que la pieza sea útil. Por tanto, se debe evitar que las desviaciones afecten el ajuste.

La Función

Este criterio se cumple una vez se confirma que la pieza o el producto cumple con la finalidad para la que fue creado. En ella se valida la funcionalidad del producto, que todos los atributos funcionen según lo establecido y cumplan con su propósito.

¿Qué implica un cambio en las 3F?

Cuando ingeniería quiere hacer un cambio que afecte alguna de las  debe hacer una evaluación del impacto. En base a los resultados entonces debe hacer lo siguiente:

1. Crear un nuevo componente con un número de parte: esto en atención a que el cambio hace que el actual no sea intercambiable con el anterior. Esto para poder dar trazabilidad al componente y al producto final.
2. Revisar el componente: si los cambios no afectan ninguna de las 3F, entonces solo se debe revisar el componente en cuestión sin que esto afecte el número de parte del mismo.

Para finalizar, podemos decir que cualquier cambio que afecte el ajuste, forma o función de un producto debe ser cuidadosamente justificado. Y que las nuevas revisiones deben ser compatibles con las previas. Todo con la finalidad de garantizar la trazabilidad adecuada y el bienestar del consumidor final.

Mitigación de riesgos… no lo creo. Como decimos en negocios, tener todos los huevos en una sola canasta no es saludable para la empresa. Sin embargo, esto sucede con más frecuencia de la que creemos. Las razones son múltiples… gestión inadecuada de la base de proveedores, material con condiciones únicas, disponibilidad de oferta, uso del material, diseño y comodidad entre otros.

Sucede también con nuevas tecnologías y materiales innovadores. Crea una posición de monopolio que también puede estar asociada a una decisión de negocios. Lo que no deja de ser un movimiento arriesgado, porque expone al cliente y da fuerza al proveedor en procesos de negociación.

¿Qué debemos considerar para mitigar este riesgo?

Podemos considerar las opciones a continuación:

1. ¿Cómo manejar el peor escenario?

Aunque el proveedor actual sea estable y cumpla con los requerimientos de servicio, calidad y precio. El departamento de compras es responsable de buscar un proveedor alterno a fin de garantizar la disponibilidad del producto. Si nuestro proveedor actual tiene problemas financieros o simplemente no nos puede cumplir, nos veremos afectados ya que fallaremos al cliente e impactaremos nuestra producción a la vez. Debemos hacer un levantamiento del riesgo que podemos tener y plantear escenarios alternos.

2. Desarrolle buenas relaciones de negocios con sus proveedores actuales

Ellos pueden ser la clave para ayudarle a salir de ser un cliente cautivo. Son los que pueden abrirle la oportunidad de aprovechar sus redes para encontrar nuevas fuentes de abastecimiento. De igual forma es responsabilidad de compras buscar de manera continua proveedores que permitan manejar el negocio de forma balanceada. Al buscar nuevas alternativas mejora el servicio, la calidad y los costos solo por generar competitividad entre los proveedores. Este acercamiento minimiza nuestra exposición al riesgo.

3. De seguimiento al ciclo de vida de sus componentes críticos

En este punto nos referimos a validar el riesgo considerando la criticidad del componente. E iniciar las acciones que correspondan, en lo que se refiere a validación de diseño, parámetros y función en el producto final. Además de evaluar alternativas en caso de que el manufacturero decida obsoletizar el componente en cuestión. Un proceso de revisión de especificaciones es otra forma de mitigar riesgos en la disponibilidad de materiales.

Beneficios de la mitigación de riesgos en proveedor

A pesar de que no es bueno tener un porcentaje de proveedores alto que califiquen para mitigación de riesgos. Es bueno que entendamos que este proceso también puede tener acciones que nos favorezcan, tales como:

• Permite crear estrategias que conviertan el riesgo en una ventaja competitiva.
• Reduce costos en proveedor al tener acceso a su costeo.
• Son proveedores que debemos monitorear constantemente.

Para concluir cabe decir, que la mitigación de riesgos una parte de hacer negocios y debe contemplarse en la empresa. Por tal razón la misma debe estar alineada con los objetivos de la empresa.

¿Sabías que hay una relación directa entre el inventario y las compras? La hay porque es el comprador el responsable de negociar con el proveedor las cantidades de producto a producir. Además es quien asume la responsabilidad de la exposición de inventario en la empresa o en proveedor.

Compras debe dar seguimiento constante a la rotación del inventario y los materiales. También debe asegurarse de minimizar la obsolescencia de los mismos, a fin de evitar impactar negativamente el flujo de efectivo. Existen muchos métodos que ofrecen distintos beneficios tanto para el proveedor como para la empresa. Sin embargo es la gestión y no el método lo que marcara la diferencia en el resultado.

 

Tipos de inventario

Para cumplir con lo antes expuesto es importante conocer los distintos tipos e identificar el que más se ajuste a nuestras necesidades. Veamos brevemente algunos de ellos.

Justo a tiempo (JIT)

Método de inventario mundialmente conocido gracias a Toyota. En este modelo la gestión de compras apunta a no tener inventario ni en proveedor ni en la empresa. Cuenta con que el proveedor tenga un proceso de manufactura controlado y cumpla con las entregas a tiempo. Requiere un alto nivel de confianza en el proveedor y sus capacidades. En sistemas altamente organizados la diferencia entre recibo de orden y agotar la existencia en planta puede ser de horas.

Puerta a inventario (dock to stock)

En este método se requiere una confianza plena en la gestión de calidad en proveedor. Se recibe la mercancía y se pasa directo al inventario sin que se haga un proceso de inspección de calidad a la entrada. Podemos implementarlo en proveedores con los que históricamente no se tengan reportes de defectos de calidad. Considerando que puede cambiarse de presentarse una situación que impacte el proceso de manufactura.

Consignación (consignment)

Consiste en un acuerdo con el proveedor donde se coloca inventario en la empresa y se factura solo lo consumido mensualmente. Este tipo manejo implica cierto riesgo si no se monitorea adecuadamente. La disponibilidad de inventario en planta puede detonar un incremento en el consumo simplemente por tener material disponible. Aún así, es un método que mejora el flujo de efectivo ya que se utiliza el material cuando se necesita y se factura luego, lo que aumenta el ciclo de pago. También limita la exposición a material que puede obsoletizarse ya que el proveedor es el dueño del inventario aunque esté en nuestras instalaciones.

Kanban

Este manejo de inventario se utiliza para mover materiales en ambientes de producción con distintas etapas. Por tanto el material solo se mueve de una etapa a otra del proceso productivo cuando se necesita. Así se asegura un flujo de producción más limpio y sin cumulo de trabajo. Forma parte del método justo a tiempo, es una herramienta eficaz para ayudar a ejecutar un sistema de producción en su totalidad. Se considera además como una excelente manera de promover la mejora continua.

Manejo de inventario en proveedor (vendor managed inventory)

Es un enfoque simple de la administración de inventarios y el cumplimiento de órdenes. Esta gestión implica la colaboración entre los proveedores y sus clientes ya que cambia el proceso tradicional. Su objetivo es alinear la gestión comercial y optimizar las operaciones de la cadena de suministro para el proveedor y para la empresa. Que recibimos a cambio con este manejo de inventario: una mejor rotación de materiales y productos, un mejor servicio y más ventas al proveedor. Es un riesgo compartido entre las partes, el proveedor tiene acceso al comportamiento de la producción de su cliente. Esto le permite anteponerse a cambios en la demanda y hacer los ajustes adecuados en el manejo del inventario.

En conclusión, no existe un método mejor que otro. La naturaleza de nuestro negocio y que tan robusta sea la estructura de la cadena de abastecimiento, será lo que defina el método que utilizaremos. Considerando que sea el que más se ajuste a la necesidad de la empresa y a la realidad de nuestros proveedores. Un monitoreo apropiado del inventario es crucial para los resultados financieros de la empresa. Ya que esté en nuestra empresa o en  proveedor, somos responsables de la disposición del mismo. Y ultimo pero no menos importante destacar que el inventario es dinero y su impacto al flujo de efectivo es directo.

Las órdenes de compra son parte de la gestión transaccional de compra. Las mismas tienen peso legal, por ello la importancia de utilizarlas siempre. En ellas se define por escrito el compromiso entre el proveedor y la empresa para la entrega de un producto o servicio.

Es en las órdenes de compra donde se define la cantidad de producto  o tipo de servicio a necesitar. Las cantidades requeridas y el tiempo de entrega esperado. Los términos de pago y la forma de entrega. Contra los acuerdos plasmados en la misma es que se miden los niveles de servicio del proveedor. Y se completan las transacciones de trazabilidad a lo interno de la empresa.

Es un documento que interactúa con otras áreas de la empresa con distinto fin. Así en materiales se recibe la planificación y se hace el requerimiento de cantidad de producto o servicio y tiempo de entrega. En almacén se completa el recibo de la orden y se hace disponible para uso en manufactura. En contabilidad se confirma que la factura este de acuerdo a la orden para completar el pago.

Tipos de órdenes de compra

Por su tipo, tenemos varias opciones dependiendo de la necesidad de la empresa. Veremos estas a continuación.

Hecho contra orden (made to order)

En este tipo de órdenes el proveedor solo inicia su proceso de producción al momento de recibir la orden. Esto requiere que las cantidades a ordenar permitan un proceso de producción eficiente y evita que haya exposición de inventario en proveedor. La colocación a tiempo de las mismas es importante para manejar los tiempos de entrega sin afectar producción y minimizar las urgencias, e impactar los procesos internos en proveedor.

Para estas órdenes la medida del servicio es más estricta ya que demandan un proceso de planificación y organización robusto a lo interno de la empresa. Se utiliza mayormente en procesos de producción o servicios que manejan una demanda estable. Y por tanto permiten pronósticos de producción constantes. De igual forma, no generan ningún vinculo ni compromiso con el proveedor a largo plazo.

Hecho para guardar (make and hold)

En este tipo de órdenes se le coloca al proveedor una orden madre de la cual se emitirán órdenes de entrega según necesidad. En estas órdenes el proveedor debe producir la totalidad de la orden, lo que significa que una vez lista debe comunicar a la empresa para iniciar el proceso de órdenes de entrega según demanda de producción.

Estas órdenes cubren periodos de tiempo más largos. Crean una exposición de inventario en proveedor. Y  se pide al proveedor que debe mantener el inventario en su facilidad por lo menos por tres meses. Cumplido este tiempo se debe decidir qué hacer con el producto.

Con este proceso de orden tenemos la ventaja de que tenemos tiempos de entrega más cortos, ya que una vez disponible el inventario solo es hacer las órdenes de entrega. También mejora el manejo de flujo de efectivo ya que solo se generan pagos contra cada despacho. Sin embargo nos exponemos financieramente ya que somos responsables del producto aunque no esté en nuestra empresa. También corremos el riesgo de aumentar la obsolescencia de productos.

Ordenes abiertas (blanket order)

Este tipo de órdenes se coloca para cubrir periodos de un año. Con la finalidad de aprovechar un precio fijo y disponibilidad de materiales, productos o servicios. Permiten al proveedor invertir en insumos y definir una capacidad de producción fija en su planificación. Se utiliza en su mayoría para materiales y productos con consumo en grandes cantidades.

Este tipo de orden reduce los costos y aumenta el poder de negociación del comprador. Ya que permite consolidar volúmenes y garantizar precios. Mejora la eficiencia de producción en proveedor y los tiempos de entrega por su repetitividad. Facilita una operación más organizada y con mejor manejo de inventario por las entregas programadas.

Para concluir, cabe destacar que sin importar el tipo de orden que se escoja lo importante es que se ajuste a las necesidades de la empresa. Que se defina en las mismas los términos y condiciones de manera clara. Y que se establezcan condiciones de terminación de la misma ante cambios bruscos de demanda o de disponibilidad de materia prima. La orden es un vínculo con el proveedor que da formalidad a la relación de negocios y que debe ser monitoreada de acuerdo a lo establecido entre las partes.