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La gestión de compras puede darse en distintos escenarios, uno nacional o local, y otro internacional. La división va a estar asociada al tamaño de la empresa. O en su defecto a la disposición de recursos en la estructura de compras. También dependerá del nivel del gasto y de exigencia sobre el perfil del comprador.

Compras Locales

Esta gestión está limitada a la interacción solo con proveedores localizados en el país. Está más orientada a cubrir las necesidades de Mantenimiento, Operaciones y Reparaciones. Estas necesidades por su naturaleza requieren la disponibilidad y accesibilidad de proveedores locales. Y cubren la parte de bienes y servicios que son requeridos por la empresa para su funcionamiento diario. Este escenario se da con más frecuencia en empresas pequeñas y medianas que operan localmente.

La interacción con los proveedores no se limita solo a compras, sino que otras áreas funcionales mantienen contacto frecuente con proveedores claves. Esto así, para evitar triangular información y que el proveedor pueda ofrecer una respuesta rápida a los requerimientos que se le realizan.  Dentro de las áreas que manejan mayor contacto con proveedores podemos citar a Mantenimiento y Recursos Humanos.

La gestión de compras locales facilita la ejecución del proceso de compras y puede ser altamente eficiente. En ese sentido, las compras locales reducen los tiempos de entrega y el manejo de altos niveles de inventario. Hacen que el desarrollo de nuevos productos sea más fluido por la cercanía con el proveedor. La comunicación de cliente-proveedor es más efectiva por el manejo del mismo idioma. Y por último, la resolución de defectos de calidad es mucho más rápida.

Compras Internacionales

En la gestión de compras internacionales, como su nombre lo indica el comprador está expuesto a trabajar con proveedores en múltiples países. En ese sentido, el perfil que se exige al comprador es mucho más alto.  Comenzando por la necesidad del manejo de uno o varios idiomas adicionales, y el conocimiento de otras culturas. Por tanto, se espera un manejo emocional con un mayor nivel de madurez.

En muchos casos, en esta gestión es difícil ponerle rostro a la voz. Y aunque cada día, las redes sociales nos ayudan a cerrar esta brecha. Aun así, estas relaciones manejan niveles de interacción mucho menos cálidos que las compras locales. La gestión de compras internacionales, se maneja a un nivel más transaccional y menos emocional.  La relación de negocios se limita en la mayoría de los casos a la negociación de los términos y condiciones de la compra. Y al seguimiento de que lo pactado se cumpla en las fechas establecidas.

El manejo de los tiempos en esta gestión es mucho más cerrado, ya que está limitado por la distancia. Y el soporte que se recibe del proveedor es mínimo ante cualquier requerimiento o situación. Cabe mencionar, que estas situaciones se ven afectadas por los volúmenes de compra que se manejen.

Para finalizar, es importante recalcar que tanto las compras locales como las internacionales son críticas en el desempeño de la empresa. En ocasiones coexisten dentro de la misma estructura como funciones separadas. Y en otros casos, están fusionadas en un solo individuo. Sin que esto sea meramente un detalle estructural, la gestión de compras y su complejidad siempre presentara un reto para el profesional que la ejerza. Sobre todo, si quien la ejecuta está orientado al logro de metas y objetivos.

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¿Qué características definen mis materiales?

La definición apropiada de los materiales que utilizamos, es lo que nos garantiza que siempre recibiremos lo mismo. La especificación debe contener los parámetros que son mandatorios para asegurar el desempeño del material. Además, de otros parámetros adicionales que también definen el material pero no afectan su desempeño.

Es importante que al momento de definir los parámetros técnicos del material se considere su funcionalidad. Que no se definan parámetros muy por encima o por debajo de lo necesario. Y más importante aún, es definir con el proveedor su capacidad para la repetitividad del proceso de manufactura. En ese sentido, es crítico trabajar con el proveedor para manejar las tolerancias y aclarar expectativas.

La variación en los parámetros será determinante para la aceptación del material y su posterior uso en el proceso de producción. Al definir el material, es importante mantener los estándares de la industria ya que esto nos garantiza la posibilidad de migrar de proveedor. Si manejamos especificaciones cerradas o muy sofisticadas, esto nos convierte en clientes cautivos del proveedor. Limita nuestra capacidad de negociación y el cambio de proveedor.

¿Quiénes son los expertos?

Dependiendo del tamaño de la empresa, el experto puede ser interno o externo. Hay empresas que tienen grupos de expertos relacionados a los productos que manufacturan y los materiales que utilizan. En otros casos, se descansa en la experiencia del proveedor y su conocimiento del uso del material y sus distintas aplicaciones. Muchos proveedores, tienen departamentos de desarrollo de nuevos productos que apoyan a los clientes y que le permiten al proveedor mantenerse a la vanguardia.

También están los laboratorios de calidad certificados para hacer pruebas. Los grupos de investigación de universidades. Empresas que manejan la parte de conceptualización de la idea del material o producto. Y grupos de consumidores que se prestan para estudios focalizados.

Para concluir, cabe decir que serán las especificaciones las que van a determinar el desempeño final del producto. Y que el desempeño unido a la aceptación del producto en el mercado, serán los que determinaran su éxito. Además de su posicionamiento y permanencia en el nicho en el que participe.

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La definición de la estructura de compras va a estar directamente relacionada con el tamaño de la empresa, la industria en la que participa y que tanta definición se le quiera dar al departamento. Considerando lo antes expuesto, podemos hablar de dos tipos de estructuras.

Estructura de Compras Simple

Estas estructuras están más asociadas a empresas pequeñas y medianas. Más bien por lo fácil que se percibe la gestión que por los volúmenes que se manejan.

En una estructura de compras pequeña, a menudo encontramos que quien hace la gestión de compras tiene la función compartida con otras “afines”. En este caso, no habría implicaciones mayores siempre y cuando los volúmenes en dinero que se manejen no sean significativos. Lo cual cambia si la empresa es una comercializadora.  Aquí la función del comprador es entonces negociar los productos que se ofrecen en la misma. Usualmente hay ausencia de políticas y procedimientos, y no se tiene una función de calidad definida. En la mayoría de los casos termina haciendo esta gestión el dueño.

En una estructura de compras mediana, se tiene un comprador y una persona en calidad. Sin embargo no necesariamente la persona de calidad realiza inspección al material que llega. Se manejan volúmenes significativos y si la empresa es familiar, en muchos casos las aprobaciones finales las da la gerencia. Pueden existir procedimientos básicos y proveedores claves, sin que estén aprobados.

En ambos casos, los controles en la gestión son leves o moderados. Y en ninguno de los casos se definen indicadores de desempeño. Por lo tanto, el impacto de la reducción de costos lograda en procesos de negociación no se mide. Como resultado, el comprador de este tipo de empresas ve su trabajo de forma mecánica; y no como una gestión estratégica.

Estructuras de Compras Robustas

Se refiere a estructuras de compras mucho más complejas, con niveles y roles definidos, altos presupuestos, políticas y procedimientos cerrados y un código de ética estricto. En este caso, el rol del comprador es estratégico y sus tareas están bien delimitadas. No se solapan los procesos y se definen controles para asegurar la transparencia de la gestión.

Dependiendo de la industria, puede tener bajo su estructura además de la Gestión de Compras, la Gestión de Calidad en Proveedor. Son estructuras claramente definidas, cuya línea de reporte es independiente de las demás áreas funcionales de la empresa. Aquí entra en escena la figura del CPO (Chief Purchasing Officer), quien determina las estrategias y el alcance de la gestión a nivel corporativo.

En conclusión, no hay una estructura de compras a medida. Usted escoge la que más acertada sea a sus necesidades y las de su negocio, los ajustes los hace en el camino.

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Una frase con historia…

Decía Peter Drucker que “lo que no se mide, no se puede controlar”, y esto aplica perfectamente a la administración del presupuesto. En la gestión de compras, es importante integrar el manejo del presupuesto al gasto ya que permite monitorear de manera efectiva las necesidades reales del proceso de manufactura.

¿Hay presupuesto?

Si seguimos con el concepto anterior, es bajo este esquema donde se valida el “yo quiero” versus el “yo necesito”. Y además se asegura el cubrir necesidades inmediatas con impacto en el proceso. Por tanto, el manejo del presupuesto le suma al comprador en el desarrollo de su capacidad de análisis y le aporta conocimientos financieros. En consecuencia, le permiten proyectar y evaluar el impacto de sus decisiones en el proceso de gestión de compras.

Le permite además, manejar compras relacionadas a proyectos de expansión e internalización de procesos de producción. Crea interacción estrecha con el área de impacto del proyecto que se esté trabajando.

¿Qué cuenta se verá afectada?

El manejo de las cuentas contables permite un control más estricto del presupuesto. Y por ende, crea la apertura para trabajar en equipo con el dueño de la cuenta. Considerando además que genera un aprendizaje del proceso general de la industria en la que se participa. Esta interacción permite afianzar e identificar las interconexiones existentes entre los distintos departamentos. Como se ven afectados y como minimizar el impacto de las decisiones. Todo esto a fin de evitar afectar la Cadena de Abastecimiento.

Finalmente, un comprador que conoce su proceso de manufactura entenderá mejor las interacciones entre las áreas. Si a esto sumamos,  que domine el uso en producción de los materiales que maneja. Entonces, tendrá una visión clara de su impacto  y de cómo potenciar su gestión para beneficio de la empresa y de proveedor.

El comprador será una pieza clave en el manejo de situaciones cuyo resultado final sea ganar-ganar.

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¿Cuál es la finalidad de la certificación de proveedores?

En la economía actual, todos los que generamos ingresos estamos sujetos al pago de impuestos. Unos más otros menos, y las excepciones son mínimas. En ese sentido, es importante completar un proceso de certificación de proveedores en el que la empresa valide que sus proveedores estén registrados para operar comercialmente. Debe ver bajo qué régimen fiscal operan y si su gestión impositiva está al día.

Esta validación nos asegura el establecimiento de relaciones comerciales saludables. Con proveedores que observen y demuestren unas normas de conducta empresarial transparentes. Esto garantiza al cliente el cuidado de su marca, al alinear los estándares de sus proveedores a los suyos.

¿Cómo se definen los requisitos para la certificación?

Los requisitos estarán definidos dependiendo del nivel de criticidad del producto o servicio que se reciba. Por tanto, para hacer una correcta clasificación de los proveedores primero se debe tener definida la criticidad de los productos que se manejan. Esta información es crítica para asignar el nivel a cada proveedor y definir el listado de requerimientos que debe cumplir.

Una vez asignado el nivel al proveedor, se inicia el proceso de comunicación de los requisitos y su posterior compilación. Se cubren todos los requerimientos legales de la empresa. De igual forma, se coordinan las auditorias de calidad para validar la documentación recibida.  Los resultados de las mismas determinarán si el proveedor está aprobado; o si debe realizar mejoras en sus procesos de manufactura y su sistema de calidad.

¿Cuáles podrían ser requisitos adicionales para proveedores con criticidad alta?

Dentro de los requerimientos que se pueden hacer a los proveedores críticos, podemos mencionar:

1. Certificaciones de Calidad (ISO, FDA, EN, AENOR, etc.).
2. Estructura de Investigación y Desarrollo
3. Laboratorio de Calidad Interno (Calibración de Equipos de pruebas).
4. Recursos Técnicos y Tecnológicos.
5. La naturaleza del proveedor (distribuidor o manufacturero).
6. Ubicación geográfica (presencia global).

Se definirán tantos requisitos sean necesarios, de acuerdo a la industria en la que se participe.

Para concluir, la finalidad del proceso de Certificación de Proveedores busca agregar confianza. Nos permite a nosotros, como clientes creer en el proceso de manufactura de nuestros proveedores. Y a la vez utilizar sus productos en los nuestros, para así cumplir con las expectativas del consumidor final.